El agilismo en su contexto

3 09 2009

Uno de los temas que más me llama la atención es el afán de algunos en aplicar el agilismo en cualquier empresa, para cualquier proyecto, en cualquier mercado, bajo cualquier circunstancia… No lo entiendo, y eso que yo he sido uno de ellos (de hecho, no me entendía ni a mi mismo).

Lo primero que hay que tener claro es el contexto en que nacieron las metodologías ágiles y qué intentaban solucionar: allá por los años 90 se creía que la única forma válida de desarrollar software era al más puro estilo ingenieril, es decir: hacer software como si fueran puentes. Ese era el camino, y no había otro (lo que mi amigo Juan llama “la tesis”)dialectica1

Entonces se reunieron unos cuantos tíos listos, todos ellos con barba, y pusieron en duda la doctrina establecida. Eran, sin duda, valientes, además de listos. La conclusión a la que llegaron es que había otras formas válidas para desarrollar software, y que los procesos ingenieriles servían para eso: para la ingeniería que se basa en leyes físicas inmutables. En este encuentro se formuló el manifiesto ágil, con sus cuatro principios, o dicho de otra forma: la antítesis.

Más que fijarme en los cuatro principios (otra gente ya los ha analizado y desmenuzado mejor de lo que yo puedo hacer), yo destacaría el contexto donde lo hicieron: Silicon Valley, la cuna de la tecnología, y donde las empresas tienen unas peculiaridades que quizá sólo se den allí. Destaco el lugar porque me parece que tiene mucho que ver en qué es y cómo se entiende el agilismo: las empresas, la gente, la sociedad, funcionan allí de una forma muy distinta a como estamos acostumbrados en otros lugaros (por ejemplo, yo desde España). Allí están más basados en la motivación, en el alto perfil técnico, en el compromiso personal (con ayuda de las stock options, claro), en proyectos muy innovadores que buscan generar valor de forma rápida, en capital riesgo capaz de invertir en tecnología, y que asume que no van a recoger beneficios en los primeros años, etc. En este caldo de cultivo, el agilismo es la chispa que genera la vida.

Pero, ¿qué ocurre si aplicamos la receta “ágil” a otro tipo de entornos menos preparados para esas ideas? Pues lo más seguro es que no ocurra nada, o lo que es peor: que acabemos con la sensación de que esto del agilismo no funciona (he visto con mis propios ojos demasiadas empresas que han acabo con esas conclusiones)

Es por eso que cada empresa necesita un grado de agilidad distinto, y se debe ir variando este tono inicial hacia otro más “puro” conforme la empresa vaya asumiendo o descartando los principios básicos del agilismo (algo que requiere tiempo). Y que conste que descartar el agilismo no es bueno ni malo en sí mismo, como todo, depende de nuestro contexto (empresa, gente, negocio, etc.). Esto es la denominada síntesis, es decir: el unir lo mejor de los dos mundos.

Desde mi humilde opinión, creo que el único camino viable es este último, y no me parece una mala idea basarnos en CMMI (u otros modelos formales como Spice) como puntos de partida para empezar el camino.

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One response

7 10 2009
Agilismo, formalismo o ambos? « Agilizando CMMI

[…] Una metodología se crea en un contexto, y suele funcionar bien en ese contexto, y no en otros. En el caso de las metodologías ágiles, y en concreto SCRUM, nacen en el contexto de desarrollo de productos tecnológicos, con equipos estables, motivados, multidisciplinares y de un nivel muy alto, siempre buscando aportar valor al cliente por encima de seguir un plan preestablecido. Si estás en este contexto y aplicas SCRUM, lo más probable es que tengas éxito. Si tu contexto es otro (por ejemplo, no tienes equipos estables y/o están desmotivados, o no se espera que innoves, sino que te ciñas a un plan de fechas ajustado), entonces aplicar SCRUM seguramente sea como buscar la cuadratura del círculo: además de complejo, no aporta nada útil. Ante este panorama tenemos dos opciones: […]

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